BP's : 중저가 브랜드 유니클로가 성공할 수 있었던 창업자 야나이 다다시의 성공 스토리. 저자인 기와시마 고카로는 유통전문 컨설턴트.
좀 더 자세한 얘기가 듣고 싶었는데 설명의 나열 수준이었다. 빌려서 돌아오는 지하철에서 다 읽어 버릴 정도로 내용은 적다.
하지만 유니클로가 채소 유통에 뛰어든 이야기 실패 이야기들은 흥미로웠다. 야나이 다다시는 체계적이기 보다는 좀 자신의 직관을 믿고 밀어 붙이는 스타일 같다.
플리스나 국내에서도 성공한 '히트텍'이 만들어지는 과정에 대한 내용도 있다.
아쉬운 점은 질샌더와 협력해 내놓은 +J에 대한 얘기가 있을 줄 알고 좀 기대했는데. 딱 한 줄 있다.
중저가 브랜드에서 세계적인 디자이너를 도입해 성공한 사례는 다른 분야에서도 참고할 만한데, 정작 가장 중요할 것 같은 부분에 대한 내용은 없었다.
하지만 일본 최고 부자로 꼽히는 사람의 성공스토리에 대한 궁금증이 조금은 풀렸다.
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장사라는 게 온통 '파는 것'에만 집중하고 있었습니다. 비즈니스는 고객이 '사주어야' 이뤄지는 것인데, 파는 것에만 집중하는 상업주의는 잘못됐다고 생각합니다.
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위험을 감수한다는 것은 무모한 행동을 한다는 것과는 전혀 다릅니다 위험을 감수하기 위해서는 위험을 가늠할 수 있어야 합니다. 절대 착각하면 안 됩니다. 내가 모험주의 경영을 한다고 말하는 사람들이 있지만, 회사를 가지고 모험을 한다면 회사는 금방 망하고 말 것입니다. 실패해도 괜찮을 정도의 위험을 계산한 다음, 행동으로 옮기는 것입니다.
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문제는 고객의 요구를 의식하느냐 마느냐이다. 손님이 어떤 상품을 원하는지, 자신은 무엇을 어떻게 팔고 싶은지를 인식하고 있느냐 아니냐가 중요하다. 비즈니스 방식이 일반 소매인지 SPA방식인지는 중요하지 않다. 기술적인 문제라기보다는 인식의 문제였다.
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경영은 신용이 전부입니다.
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경영자는 실패하는 것 이라는 발상이 그 것이다. 그는 실패하지 않는 경영자는 경영자가 아니다 라고 생각한다. 실제로 유니클로도 성장 과정에서 몇 번의 큰 실패를 경험한다.
그가 몇 번이고 실패하면서도 신뢰를 잃지 않았던 이유는 과연 무엇일까? 실패를 경험하면서도 우너칙을 중시하고, 그 중심이 흔들리지 않았기 때문이다.
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그는 재고에 대한 책임을 스스로 떠안겠다고 선언하고, 계약을 체결해서 생산한 수량은 전부 인수했다. 이 때문에 중국의 제조업체들도 유니클로와의 거래에서는 안심할 수 있었다.
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고객을 생각하지 않는 제조업자나 판매업자의 자기만족적인 상품이 너무 많습니다. 그래서 상품은 많아지고, 가격은 높아지고, 고객은 선택하려다 지쳐서 매장을 떠나죠. 결국은 재고만 남게 됩니다.
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현재 유니클로가 급성장하는 이유는 여러 가지가 있다. 그중에서도 가장 중요한 것은 야나이 다다시 회장이 '실패'를 인식하는 방식이 일본의 전형적인 경영자들과 확연히 다르기 때문이다. 그는 실패를 수치라 여기지 않는다. 그의 저서 제목도 1승 9패다.
"실패하더라도 회사가 망하지 않으면 됩니다. 실패할 거라면 빨리 실패를 경험하는 편이 낫습니다. 비즈니스는 이론대로, 계획대로 되는 것이 아닙니다. 빨리 실패하고, 빨리 깨닫고, 빨리 수습하는 것이 제 성공 비결입니다.
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회사에서 자기실현을 하고 싶어하는 사람은 필요 없습니다. 그리고 회사를 자신의 커리어를 쌓는 과정으로 여기는 사람도 필요 없습니다. 유니클로에서는 꾸준히 일을 계속하고 싶어하는 사원들로 조직이 구성되어야 합니다.
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히트텍은 유니클로와 도레이가 공동으로 개발한 이너웨어였다. 신체에서 발생하는 수증기를 소재가 흡수하고 자체적으로 발열과 보온을 하는 상품이었다. 추운 겨울에도 이 얇은 속옷 한 장이면 따뜻하고, 디자인도 캐주얼하여 속옷이지만 겉으로 드러내보일 수 있는 획기적인 상품이었다. 가격도 매우 저렴한 700엔대였다. 유니클로는 2008년 가을과 겨울 시즌 상품으로 히트텍 2800만 장을 준비했다. 그러나 히트텍은 가을이 끝나기도 전에 다 팔려버렸다.
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불황이 오면 1.2개 기업만이 실적이 좋아집니다. 그 외의 기업은 전부 판매가 저조할 것입니다. 그러나 호황기에는 거의 모든 상품이 잘 팔립니다. 그래서 불황이야말로 정말 좋은 기횡비니다. 다른 기업과 차이를 벌리기 쉽기 때문이죠. 또 불황이 기회인 이유는 상품 판매가 안 될 때 상품을 파는 게 중요하기 때문입니다.
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유니클로는 여기서도 정공법을 택했다. "히트상품을 내려면 여성과 어린이를 노려야 한다"는 상식을 실천한 것이다. 유니클로의 여성 지향 상품은 전체 40% 정도다. 그러나 지금은 상품 개발에 힘을 쏟아 60%까지 끌어올리려 하고 있다.
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하지만 야나이 회장은 분명히 실패했다. 유니클로는 히트상품이 품절된 채 남은 시즌의 절반을 보냈다. 이만한 기회를 잃어버린 데에는 변명이 필요하지 않다.
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우리에게는 앞을 내다보는 힘도, 앞을 예측하는 힘도 필요하지 않습니다. 단지 지금은 변화에 맞추어 회사를 바꿔가는 결단이 필요합니다. 우리는 회사의 장래와 우리의 사명을 향해 돌진해야 합니다. 비즈니스 경영자는 '그렇게 하겠다' ' 그렇게 할 것이다'라는 강한 의지를 가지고 있어야 합니다.
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